[引言]

　　當(dāng)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/運(yùn)用績效考核手段向員工要績效的同時(shí)，也應(yīng)本著對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度反思績效考核乃至績效管理流程本身的“績效”如何。力求通過對郵政企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/績效管理實(shí)踐存在問題的客觀描述、剖析，以提高員工滿意度為目標(biāo)，共同探討郵政企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/提升考核“績效”的對策措施。

　　[案例]

　　某縣郵政局現(xiàn)有員工170多人，設(shè)有3個(gè)職能部室、6個(gè)專業(yè)公司、9個(gè)自辦支局。該局2002年開始導(dǎo)入以崗位描述、薪酬改革、績效考核為核心的現(xiàn)代人力資源3P管理體系，在績效考核上不斷完善了績效合約、年度考評、民主評議等制度。

　　幾年來，該局也不斷了解到員工對現(xiàn)行績效考核制度的看法和意見，主要是：（1）對經(jīng)營業(yè)績的考核比較好量化，而管理、服務(wù)、安全的考核則沒有可靠的依據(jù)；（2）考核內(nèi)容有些本末倒置，職能管理人員的考核權(quán)重中與本職工作直接相關(guān)的崗位履職僅占30%，而與個(gè)人努力關(guān)系較少的包掛單位經(jīng)營業(yè)績則占50%；（3）員工覺得自己的行為并沒有通過考核得到有效激勵強(qiáng)化；（4）基層單位對職能管理人員的間接評議很多是在打“人情關(guān)系分”，未能如實(shí)反映服務(wù)基層情況；（5）員工甚至認(rèn)為考核工作只是填填表格，自己沒有在這個(gè)過程中得到與上級充分溝通的機(jī)會。

　　[診斷]

　　如上所述，該局在構(gòu)建3P平臺的過程中，逐步構(gòu)建了“績能為先”的員工激勵約束機(jī)制，對調(diào)動員工發(fā)展積極性、主動性的作用應(yīng)當(dāng)給予肯定。通過研究分析，我們也對問題原因有了進(jìn)一步的認(rèn)識：

　　第一，績效管理理念尚未推廣普及。體現(xiàn)在員工對績效管理存在的諸多誤區(qū)和消極態(tài)度。一些基層管理者認(rèn)為績效管理繁瑣費(fèi)時(shí)，還不如把經(jīng)營搞上去來得現(xiàn)實(shí)；普通員工則容易用敵意的眼光、抵觸的情緒看待績效管理；人力資源部門則把過多精力放在日常性的行政事務(wù)，對完善績效管理顯得有心無力。

　　第二，績效考核缺乏目標(biāo)導(dǎo)向。為考核而考核容易使管理者忘記這項(xiàng)工作的意義，它不能提供管理者和員工共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺少對員工未來績效改進(jìn)的前瞻，反而容易激化考核過程中管理者與員工的矛盾與沖突。這也使績效考核異化為打分工具而非個(gè)人發(fā)展工具。

　　第三，沒有形成內(nèi)部良性循環(huán)機(jī)制。過分強(qiáng)調(diào)考核而忽略計(jì)劃、舉證、反饋、改進(jìn)等環(huán)節(jié)，使考核本身變得沒有生機(jī)活力可言。在許多情況下，績效反饋主要在于獎金的簡單分配，而忘記了員工激勵需求層次的差異性和尋找個(gè)人績效存在問題的重要性。

　　第四，績效文化有待培育。由于正確績效文化的缺位，考核過程受到一些“只可意會，不可言傳”潛規(guī)則的踐踏，如做老好人、謹(jǐn)慎保密、講“關(guān)系”等。這種影響員工行為的非正式規(guī)則與企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/成文的、權(quán)威的、普遍適用的正式規(guī)則進(jìn)行著利益博弈。

　　[對策]

　　正如西方諺語所說：“衡量什么，就得到什么；要得到什么，就衡量什么�！币虼�，著眼于激活人力資源的目標(biāo)，完善“績能為先”的員工激勵約束機(jī)制，需要從幾個(gè)方面對企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/績效管理制度加以改進(jìn)。

　　第一，樹立以“員工發(fā)展”為核心的績效理念。在看到傳統(tǒng)績效考核“技術(shù)化”、“機(jī)械http://www.stonebuy.com/machine/化”傾向弊端的同時(shí)，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/績效管理要明確“員工發(fā)展”的優(yōu)先價(jià)值取向，將企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/和員工的績效理念共同升華到更高境界。

　　第二，構(gòu)建“淡化結(jié)果，注重過程”的績效模式。針對考核內(nèi)容指標(biāo)設(shè)置、考核效果評估等問題，我們應(yīng)該努力構(gòu)建全新的績效管理模式。如提高對職能管理人員本職工作履職情況的考核權(quán)重，弱化經(jīng)營要求；將考核結(jié)果在工作反饋、薪酬管理、崗位調(diào)整和用工管理等方面靈活運(yùn)用；建立員工工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)練功和個(gè)人收入等臺賬，完善績效舉證、績效反饋等環(huán)節(jié)。

　　第三，立足有效激勵，完善績效內(nèi)部循環(huán)機(jī)制。循環(huán)機(jī)制的中樞是人力資源部門，這里卻經(jīng)常因?yàn)樵獾絾T工的抱怨和非議而出現(xiàn)“中梗阻”。因此，人力資源部門要積極改進(jìn)工作方式方法，加強(qiáng)“換位思考”，樹立服務(wù)意識，想盡一切辦法滿足員工的合理期待和正當(dāng)要求，為員工參與績效管理創(chuàng)造條件。

　　第四，營造良好的績效文化。透過企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化這只“看不見的手”，將績效管理融于員工群體對個(gè)人、組織績效的價(jià)值選擇、思維方式和行為趨向。在績效文化氛圍中，績效溝通不只是管理者與員工的批評或自我批評，而是雙方平等解決問題，允許對方表達(dá)真實(shí)想法的交流過程。構(gòu)建在文化基礎(chǔ)之上的績效管理是向員工灌輸對事業(yè)或愿景的共同承諾和追求。