從一名員工升級(jí)為公司領(lǐng)導(dǎo)人，出井伸之的一舉一動(dòng)尤其需要謹(jǐn)慎。究竟應(yīng)該怎樣才能既保持公司的凝聚力，同時(shí)又讓大家時(shí)刻懷有危機(jī)意識(shí)、果斷實(shí)現(xiàn)變革呢？在擔(dān)任索尼的領(lǐng)導(dǎo)人期間，他常常為此煩惱不已。出井伸之把這種“煩惱”稱之為所謂的“迷失”或者“迷惘”。因此，他的很多改革和決斷難以做到“徹底的無(wú)情”。

    ●“毀”與“譽(yù)”的強(qiáng)烈反差

    出身于書香世家的出井伸之，于1960年加入了當(dāng)時(shí)還是個(gè)小公司的索尼株式會(huì)社，時(shí)年23歲。他從來(lái)不是一個(gè)典型的“索尼人”，他沒(méi)有任何技術(shù)方面的基礎(chǔ)，也不是一個(gè)愛(ài)設(shè)計(jì)“新奇”玩意的人。他的早期職業(yè)生涯主要與海外銷售有關(guān)，遠(yuǎn)離索尼帝國(guó)中心的“成長(zhǎng)”經(jīng)歷塑造了出井伸之“我行我素”的風(fēng)格。2003年，出井伸之曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為“最糟糕的經(jīng)營(yíng)人”之一；然而，時(shí)隔半年，出井伸之在《財(cái)富·亞洲版》評(píng)選的“亞洲最有實(shí)力的經(jīng)營(yíng)者”中卻榮獲第二名。“毀”與“譽(yù)”反差如此強(qiáng)烈，這也正是出井伸之這本《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》——回望并反思往事的親筆記錄的最大價(jià)值。

    1995年出任索尼總裁，2005年黯然下課——他執(zhí)掌索尼的十年，是索尼大刀闊斧“二次創(chuàng)業(yè)”的十年。胸懷“再造索尼”的夢(mèng)想，出井伸之致力于將索尼從“模擬時(shí)代”轉(zhuǎn)向“數(shù)字時(shí)代”，他成功地挽救了瀕臨滅亡的索尼，實(shí)行公司治理改革，并將改革進(jìn)一步推向新的高潮，將索尼打造成為年銷售額7.5萬(wàn)億日元的巨型公司，財(cái)富500強(qiáng)排名始終在30名上下。可是，因?yàn)槌�前轉(zhuǎn)型決策的失誤，也使索尼57年的輝煌神話一朝破滅，利潤(rùn)率降至1%以下。時(shí)至今日，他腦子里仍然常常在反思：“當(dāng)初所做的那個(gè)決策是否真的正確？”

    與索尼前幾任總裁無(wú)一例外都是創(chuàng)業(yè)者一代不同，作為第六代總裁(在本書問(wèn)世之前，眾多媒體一直誤傳出井伸之是索尼的第五代總裁)的出井伸之卻是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營(yíng)者，也就是作為“職業(yè)經(jīng)理人”被提拔上來(lái)的。

    創(chuàng)業(yè)者的身上自然而然地匯集了員工的凝聚力，然而當(dāng)一名員工升級(jí)為公司領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候事情就不會(huì)那么簡(jiǎn)單了。也就是說(shuō)，在索尼，由于創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)身上凝聚的向心力和個(gè)人魅力非常強(qiáng)烈，因此作為第一代職業(yè)經(jīng)理人，出井伸之的一舉一動(dòng)尤其需要謹(jǐn)慎。既要保持公司的凝聚力，同時(shí)又必須讓大家懷有危機(jī)意識(shí)，排除阻力實(shí)現(xiàn)索尼戰(zhàn)略性的變革，在這種極端矛盾中尋找平衡，成為出井伸之執(zhí)掌索尼十年中經(jīng)常性的煩惱。也正因如此，雖然出井伸之帶領(lǐng)下的索尼已完全蛻變?yōu)橐粋�(gè)全新的公司，但他推行的很多改革措施難以做到“徹底的無(wú)情”，為公司轉(zhuǎn)型中的一些失誤埋下了伏筆。

    ●反思：出井伸之如是說(shuō)

    1.大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/猶如存貯量超負(fù)荷的電腦。

    ◆“擁有悠久歷史的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/是很‘沉重’的存在。它既擁有成功時(shí)的輝煌期，也容易產(chǎn)生‘以前在這方面失敗過(guò)，不能再挑戰(zhàn)’的思想包袱。”

    ◆“正如在容量一定的情況下，如果存貯量也就是記憶內(nèi)容太多的話，電腦的運(yùn)行速度會(huì)變慢一樣，隨著歷史的積淀，公司的行動(dòng)也會(huì)變得遲緩。即使想檢索也會(huì)因?yàn)檫^(guò)去的事例太多而招來(lái)混亂。即使換臺(tái)新電腦，把原來(lái)硬盤上的數(shù)據(jù)拷貝到新電腦上也要花不少工夫。” 

    ◆“要對(duì)有一定歷史的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/實(shí)行變革是件極其困難的事情，但如果不做改變，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/就會(huì)逐漸跟不上時(shí)代變化的步伐，逐步地衰退消亡。”

    ◆“相對(duì)于大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/而言，新興企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/沒(méi)有可以回顧的歷史。懷舊的話題很有限，也沒(méi)有什么不可顛覆的前例。大家都抬頭向前看。”

    2.人可以從組織退休，但絕不能從自己這里退休。

    ◆“人可以從組織畢業(yè)或是退休，但是絕不能從自己這里退休。與我同時(shí)期擔(dān)任企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)退休的很多朋友，例如美國(guó)太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的考特·麥克尼利先生、諾基亞的約爾馬·奧利拉先生、臺(tái)積電的張忠謀先生、宏碁電腦公司的施振榮先生等，都與我抱有相同的想法。”

    ◆“我和他們與年輕的經(jīng)營(yíng)者們會(huì)聚一堂，請(qǐng)投資家們一起來(lái)思考未來(lái)的發(fā)展，提高企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的質(zhì)量，創(chuàng)造新的價(jià)值。很多前輩、友人和年輕的朋友們對(duì)我這樣的努力給予了很多支持，我希望借助他們的力量和智慧，不斷地引發(fā)新的‘躍遷’，為此我每天都感到歡欣鼓舞。”

    ●四大教訓(xùn)

    得益于“AV/IT”路線的成功，索尼公司在20世紀(jì)90年代后期一路高歌猛進(jìn)，公司員工因此普遍缺乏了危機(jī)意識(shí)，最終導(dǎo)致了索尼作為技術(shù)帝國(guó)的沒(méi)落。這其中的教訓(xùn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    教訓(xùn)一：“三大課題”危機(jī)。

    出井伸之就任索尼總裁之初，需要緊急著手處理的事情數(shù)不勝數(shù)。但索尼應(yīng)該立刻解決的問(wèn)題是“三大課題”危機(jī)，即資產(chǎn)負(fù)債嚴(yán)重失衡、在DVD格式之爭(zhēng)中浪費(fèi)了大量的時(shí)間、索尼美國(guó)公司管理不力的問(wèn)題。

    對(duì)出井伸之來(lái)說(shuō)，應(yīng)該如何處理這“三大課題”危機(jī)是一目了然的事情，因?yàn)樗鼈兌际峭ㄟ^(guò)做“判斷”就可以解決的問(wèn)題。例如，音響業(yè)務(wù)的發(fā)展停滯不前，錄像機(jī)的銷售不盡如人意，這些都是與整體外部“環(huán)境”息息相關(guān)的事情，很難找出對(duì)策。但是出井伸之所注意到的“三大課題”危機(jī)則是完全憑自己的感覺(jué)做出決策解決，而沒(méi)有意識(shí)到“必須讓全體員工都有深刻的危機(jī)意識(shí)，并舉全公司之力進(jìn)行改革”，結(jié)果任其惡化發(fā)展，最終使得陷入危機(jī)的財(cái)務(wù)狀況無(wú)法得到及時(shí)地改善。

    教訓(xùn)二：就任董事長(zhǎng)的“失策”。

    企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)人一方面需要積極開(kāi)闊視野，另一方面需要將全部的精力投入到本職工作中去，既要關(guān)注企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的長(zhǎng)期發(fā)展，又要拿出短期發(fā)展的成果，這兩個(gè)看上去自相矛盾的課題常常是他們必須面對(duì)的難題。在2000年的世紀(jì)之交，原本就不夠“徹底無(wú)情”的出井伸之，在獨(dú)享勝利果實(shí)之后，卻放松了警惕：自己擔(dān)任索尼集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO，任命安藤國(guó)威先生擔(dān)任總裁，霍華德先生負(fù)責(zé)索尼美國(guó)事務(wù)，安藤先生統(tǒng)括日本市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html——“事到如今，應(yīng)該說(shuō)這一人事安排是我最大的失敗！”出井伸之為何對(duì)當(dāng)時(shí)這樣的人事安排如此感慨呢？如果要進(jìn)一步推進(jìn)索尼的改革，出井伸之應(yīng)該繼續(xù)擔(dān)任總裁一段時(shí)間，在繼續(xù)擔(dān)任總裁期間，一邊可以提高短期業(yè)績(jī)，另一邊可以盡全力徹底地改變索尼的體制，提高公司的向心力。

    那么當(dāng)初為什么出井伸之會(huì)決定辭去總裁職務(wù)、擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO呢？這是因?yàn)樗�希望通過(guò)這些努力來(lái)完全消除創(chuàng)業(yè)者那一代對(duì)公司的影響。 

然而，事與愿違，這樣的人事安排的結(jié)果卻導(dǎo)致了短期業(yè)績(jī)的下滑，并由此導(dǎo)致了公司內(nèi)部一味懷舊、不接受實(shí)現(xiàn)的勢(shì)力滋生和蔓延。正如出井伸之所言：“假如當(dāng)初我不理會(huì)董事長(zhǎng)70歲退休的內(nèi)部規(guī)定，懇求大賀先生繼續(xù)擔(dān)任一段時(shí)間的董事長(zhǎng)職務(wù)，而我自己則集中精力提高管理層整體的向心力，那么由擔(dān)任總裁的我繼續(xù)推行實(shí)際的改革，或許公司內(nèi)部的矛盾有所減少。”

    教訓(xùn)三：出售索尼生命保險(xiǎn)公司引起的“騷動(dòng)”。

    在少子化和老齡化不斷深化的日本，生命保險(xiǎn)實(shí)在不是一個(gè)輕松的行業(yè)。索尼生命保險(xiǎn)公司經(jīng)過(guò)員工上下的一致努力雖然取得了一定的成功，但要進(jìn)一步獲得更好的業(yè)績(jī)則需要投入更多的資金。如果索尼自己沒(méi)有足夠的資金來(lái)支持，那么作為外部融資的手法，出售索尼生命保險(xiǎn)公司合并到大型生命保險(xiǎn)公司之內(nèi)，則能夠獲得更為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境——于是，出井伸之的這個(gè)提案在公司的董事會(huì)上順利通過(guò)。但是，由于索尼生命保險(xiǎn)公司是1979年盛田先生為了向金融業(yè)擴(kuò)張而一手打造的公司，因此，由于事先在公司內(nèi)部沒(méi)有做好充分的思想動(dòng)員工作，出井伸之的提案遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)，有人質(zhì)疑為什么要把盛田先生創(chuàng)立的公司賣掉，同時(shí)，出井伸之也受到了媒體的猛烈攻擊。

    其實(shí)，經(jīng)營(yíng)絕不允許妥協(xié)，一旦決定的事情，特別是已經(jīng)公布要做的事情，無(wú)論遇到什么困難都不能放棄，否則會(huì)失去員工對(duì)你的信賴。正如《財(cái)富》雜志對(duì)此事的評(píng)論那樣：“出井伸之雖然做了正確的判斷，但卻沒(méi)能堅(jiān)決執(zhí)行，因此反而失去了公司的凝聚力。”

    教訓(xùn)四：時(shí)間軸的計(jì)算失誤。

    經(jīng)營(yíng)橫跨全球的大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，就好比是以時(shí)速120公里的速度在高速公路上疾馳，只要有一瞬間的判斷失誤就會(huì)釀成很大的事故。索尼每月的銷售額多達(dá)6000億日元，相當(dāng)于一家大型電視臺(tái)全年的總收入——如此大規(guī)模的事業(yè)，隨時(shí)都可能出現(xiàn)失誤。而在出井伸之的所有“判斷和決策”失誤中，最常見(jiàn)的要數(shù)“時(shí)間軸的計(jì)算失誤”了。也就是說(shuō)，本來(lái)以為肯定會(huì)發(fā)生的事情遲遲不發(fā)生，而預(yù)測(cè)暫時(shí)還不會(huì)發(fā)生的事情卻迅雷不及掩耳之勢(shì)到來(lái)。

    比如，網(wǎng)絡(luò)頻道“CoCoon”先于DVD刻錄機(jī)被推上市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看應(yīng)該說(shuō)是出牌的順序弄反了。再比如，索尼于1999年就研發(fā)成功并開(kāi)始銷售記憶棒隨身聽(tīng)，這比iPod早了足足兩年的時(shí)間，但是因?yàn)轭櫦傻綄?duì)集團(tuán)內(nèi)部索尼音樂(lè)公司可能造成的影響而沒(méi)有大造聲勢(shì)，結(jié)果浪費(fèi)了時(shí)間導(dǎo)致iPod后來(lái)居上。類似的失誤不勝枚舉，它們的背后有一定的背景原因或理由，有時(shí)甚至是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而不得不做出的對(duì)短期收益的犧牲。

    正是這一系列的決斷失誤，出井伸之才被迫在“遺憾”中揮手告別索尼。但他是幸運(yùn)的，他沒(méi)有在索尼的繼續(xù)沒(méi)落中沉淪，乃至最后拖著索尼一起毀滅。同時(shí)，索尼也是幸運(yùn)的，它沒(méi)有為出井伸之的局限所掣肘，乃至最后成為“企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/英雄”的殉葬品。從這個(gè)意義上說(shuō)，索尼是個(gè)偉大的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，因?yàn)樗�能夠掙脫�?a >企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/英雄”的信任慣性，這樣，它才有機(jī)會(huì)走向未來(lái)，不斷新生。