任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都面臨這樣一個(gè)基本挑戰(zhàn)：對(duì)人力、技術(shù)與金融資本進(jìn)行管理，讓這些資產(chǎn)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)增值�？傊�，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最基本工作就是增加價(jià)值。有兩種方式可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。一是讓這些資產(chǎn)效率更高（提供更多更好的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/或服務(wù)），二是讓這些資產(chǎn)獲得增長(zhǎng)（增加它們的影響與能力）。

    一般情況下，增值都被視為是金融術(shù)語(yǔ)，但很多情況下它更應(yīng)該是一個(gè)財(cái)經(jīng)術(shù)語(yǔ)。如果你在金融市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html以資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，可能一年有12%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，或是一年有16%的運(yùn)營(yíng)資本回報(bào)。資本投資必需支助新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample//服務(wù)，提供財(cái)務(wù)激勵(lì)以滿足高科技和管理人員的需求。但即使是在互聯(lián)網(wǎng)狂熱時(shí)期，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/也需要增長(zhǎng)與利潤(rùn)。沒(méi)有增長(zhǎng)，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的遠(yuǎn)景、能力和投資都會(huì)慢慢消退；沒(méi)有利潤(rùn)，增長(zhǎng)也不可能持續(xù)。

    然而，除了財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)，增長(zhǎng)對(duì)戰(zhàn)略與心理而言也是重要的。建立一個(gè)充滿活力的組織的方式，是激發(fā)組織內(nèi)每一個(gè)成員的創(chuàng)造性、激情和責(zé)任感。員工需要良好的機(jī)會(huì)來(lái)運(yùn)用他們的技巧、嘗試新事物和突破他們的限制。那些機(jī)會(huì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)是必需的，當(dāng)組織持續(xù)發(fā)展時(shí)這些機(jī)會(huì)也會(huì)變得越來(lái)越多，越來(lái)越有效。

    增長(zhǎng)戰(zhàn)略也是推動(dòng)持續(xù)變革最好的一個(gè)途徑。以教育為例，學(xué)習(xí)的新模式和市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html一度激增，但這些大多發(fā)生在傳統(tǒng)大學(xué)的外圍，如企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/、社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)，在這些地方，增長(zhǎng)非常迅速。如果高等院校不發(fā)展，很快就會(huì)被邊緣化。

    增長(zhǎng)也使你站在組織的外圈來(lái)審視組織，集中關(guān)注組織需要的客戶和環(huán)境。然而，不幸的是，很多組織都是從內(nèi)往外看，將自己的習(xí)慣、政策或機(jī)會(huì)置于客戶的需求之前。

    增長(zhǎng)刺激變革

    泰樂(lè)祺軟件是為大型企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/開(kāi)發(fā)銷售與營(yíng)銷系統(tǒng)的技術(shù)公司，一直以來(lái)，公司沿著預(yù)定的路線圖發(fā)展，構(gòu)建了強(qiáng)大的組織變革流程。公司32歲的CEO喬。列曼特在1990年從斯坦福大學(xué)輟學(xué)創(chuàng)辦了這個(gè)公司。今天，泰樂(lè)祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，他的私人股份價(jià)值接近10億美元。

    列曼特的發(fā)展戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，就是雇用業(yè)績(jī)“明星”員工。他與微軟競(jìng)爭(zhēng)，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。他的員工招聘與發(fā)展計(jì)劃的中心是列曼特大學(xué)，其運(yùn)作模式是以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標(biāo)桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克。韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。

    通過(guò)他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長(zhǎng)目標(biāo)、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績(jī)等對(duì)公司發(fā)展的影響力，但泰樂(lè)祺采取這些理念卻有一些限制。為此，泰樂(lè)祺大學(xué)的負(fù)責(zé)人丹妮爾。雷奧斯提出了比科羅頓威爾更為激進(jìn)的發(fā)展計(jì)劃。列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個(gè)月來(lái)與泰樂(lè)祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點(diǎn)工作到午夜。安排學(xué)員的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”課程是制定泰樂(lè)祺公司的下一代產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/。這一計(jì)劃融合了企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的研發(fā)與員工的個(gè)人發(fā)展，每周一次對(duì)學(xué)員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。

    泰樂(lè)祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價(jià)值或業(yè)績(jī)?cè)谌齻�(gè)月的試用期內(nèi)并不是都能體現(xiàn)出來(lái)，6%的新人會(huì)在泰樂(lè)祺大學(xué)的U課程中被淘汰。盡管發(fā)展是泰樂(lè)祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價(jià)追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊(duì)伍的質(zhì)量走向較弱時(shí)，我們會(huì)放慢發(fā)展步伐�！绷新�特說(shuō)。

    泰樂(lè)祺公司運(yùn)用了很多機(jī)制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個(gè)雇員都必須在企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/內(nèi)有一個(gè)保證人。如果新員工晉級(jí)，保證人會(huì)獲得1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。如果新員工的雇用最后是失敗的，保證人會(huì)處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價(jià)值都達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。

    但如果被這樣處罰，“會(huì)感到很嚴(yán)厲，公司內(nèi)的員工在一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)給我一個(gè)很大的壓力。”一個(gè)曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說(shuō)，“我們當(dāng)時(shí)急切想完成目標(biāo)，所以我有些馬虎、隨意，雇用了一個(gè)還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒(méi)有做類似的事情了。”

    拓寬池塘

    像泰樂(lè)祺那樣的機(jī)制可使增長(zhǎng)變得水到渠成。他們被企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的激情與激勵(lì)推動(dòng)，而且，假定在企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/內(nèi)立足了，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展很大。對(duì)一個(gè)成熟的組織來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)是打破“不可能在一個(gè)成熟市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展”的慣性思維。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)組織的遺傳密碼，而不是在一潭死水的魚塘內(nèi)等待魚兒上鉤，可行的選擇是拓寬池塘。

    羅伯特。戈伊蘇埃塔在可口可樂(lè)CEO任職后期重塑可口可樂(lè)時(shí)，指出可口可樂(lè)的市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額只占有2%，必須采取與眾不同的方式增加市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額，即從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶奪。換言之，必須拓寬池塘，而不是只把著眼點(diǎn)放在單純?cè)黾?a >市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額上。

    1995年，GE電力系統(tǒng)公司的鮑伯。納爾代利因?yàn)?a >企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在200億美元的電力設(shè)備（發(fā)電）市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html中只占有不到50%的份額。他發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html停滯不前，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在違反常規(guī)創(chuàng)造新的市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機(jī)會(huì)。

    于是，納爾代利采取了并購(gòu)意大利的燃?xì)鉁u輪制造商諾沃。皮戈納恩公司的辦法。這不僅擴(kuò)展了GE在歐洲的業(yè)務(wù)，并且進(jìn)入了一個(gè)處于石油和氣體行業(yè)的新的細(xì)分市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。如今，GE電力系統(tǒng)公司徹底地重新定義了它的池塘——一個(gè)規(guī)模達(dá)7000億美元，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從電力生產(chǎn)到運(yùn)輸，從始端到終端用戶的整個(gè)價(jià)值鏈。

    這類發(fā)展的重點(diǎn)是為新老客戶提供新的、現(xiàn)有的需求（參閱圖一）。如果組織只是簡(jiǎn)單地滿足現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有需求，肯定會(huì)停滯不前的。發(fā)展矩陣提供了三個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略：滿足現(xiàn)有客戶的新需求、滿足新客戶的現(xiàn)有需求或滿足所有客戶的新需求。

    這些戰(zhàn)略從概念上看似簡(jiǎn)單，但執(zhí)行起來(lái)非常困難。不僅要分析外部環(huán)境，而且要分析組織的關(guān)注重心。新市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html要求組織必須站在現(xiàn)有業(yè)務(wù)（包括行業(yè)）之外進(jìn)行分析，了解客戶實(shí)際怎樣使用你的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/或服務(wù)，以在市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上做出預(yù)期的變革。新客戶可以根據(jù)地理分布、人口分布或市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html細(xì)分進(jìn)行界定。

    1989年，位于美國(guó)代頓的雷諾茲 & 雷諾茲公司得了增長(zhǎng)�。�1980年代的混業(yè)經(jīng)營(yíng)和海外擴(kuò)展侵蝕了公司的優(yōu)勢(shì)與關(guān)注點(diǎn)。新CEO戴夫。霍姆斯認(rèn)為，增長(zhǎng)仍然是無(wú)可辯駁的答案，但需要采取不同的方式。

    公司所屬的是傳統(tǒng)行業(yè)（印刷）和一個(gè)不確定性的行業(yè)（汽車經(jīng)銷商的電腦系統(tǒng)），在增長(zhǎng)矩陣中從A區(qū)向D區(qū)轉(zhuǎn)變。為現(xiàn)有客戶提供新的需求是最容易的路子，其中最為重要的是需要提出快速的市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html觀點(diǎn)。雷諾茲 & 雷諾茲公司開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)整合了汽車經(jīng)銷商的銷售、分配、服務(wù)、車輛注冊(cè)、文件恢復(fù)和客戶跟進(jìn)功能，同時(shí)也提供咨詢、培訓(xùn)和市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html服務(wù)。

    營(yíng)收增長(zhǎng)非常明顯，從1991年的6億美元到1996年的10億美元，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到36%，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的資產(chǎn)凈值回報(bào)超過(guò)25%.霍姆斯推動(dòng)實(shí)施了新的增長(zhǎng)計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、溝通、薪酬和培訓(xùn)機(jī)制。同時(shí)從外部大公司招聘高管人員，包括摩托羅拉、寶潔和施樂(lè)，帶來(lái)“新基因”和新的觀點(diǎn)，改變這個(gè)家族控股占優(yōu)的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/。在信息系統(tǒng)管理的專業(yè)技術(shù)支持下，公司成功地拓寬了池塘，涵蓋了一系列的客戶——醫(yī)療群體與健康看護(hù)傳送系統(tǒng)。

    一個(gè)非盈利組織的經(jīng)驗(yàn)

    底特律的霍普公司和其他組織一樣了解增長(zhǎng)矩陣。該組織是由威廉。坎寧安和埃莉諾。喬塞提斯應(yīng)對(duì)1968年底特律騷亂時(shí)成立的。他們看到了當(dāng)時(shí)非常急迫的食品需求——大批營(yíng)養(yǎng)不良的嬰兒中約有20%智力發(fā)展不正常，有些可能再也不會(huì)恢復(fù)。現(xiàn)在，霍普公司的食品分配計(jì)劃成為聯(lián)邦婦女、嬰兒和小孩計(jì)劃的典范，每月為8萬(wàn)人提供食物。

    坎寧安和喬塞提斯逐步提升了價(jià)值鏈，試圖了解怎樣避免人們無(wú)緣于食物鏈。當(dāng)然，答案指向一個(gè)龐大的新需求——工作。他們認(rèn)真分析了環(huán)境，發(fā)現(xiàn)了為底特律汽車生產(chǎn)商和供應(yīng)商培訓(xùn)機(jī)械http://www.stonebuy.com/machine/工人的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)分析，他們發(fā)現(xiàn)，這些汽車生產(chǎn)和供應(yīng)商的客戶（剛畢業(yè)的學(xué)生），經(jīng)常因缺乏數(shù)學(xué)與英語(yǔ)技能而不能操作復(fù)雜的機(jī)械http://www.stonebuy.com/machine/。

    霍普公司制定一個(gè)快速的培訓(xùn)跟進(jìn)計(jì)劃，讓這些學(xué)生在7周時(shí)間內(nèi)掌握7級(jí)或8級(jí)的數(shù)學(xué)水平和10級(jí)的英語(yǔ)技能。該課程制定了非常嚴(yán)格的限制：任何遲到、缺席或吸毒者，都將排斥在外。

    隨后，霍普公司又發(fā)現(xiàn)了另一類客戶類似的需求：創(chuàng)辦了蒙臺(tái)梭利學(xué)校并制定教師培訓(xùn)計(jì)劃，為學(xué)前教育、初級(jí)學(xué)校教育提供服務(wù)。在蒙臺(tái)梭利學(xué)校建立一個(gè)高級(jí)技術(shù)中心，獲得大專、本科和碩士資格認(rèn)證，同時(shí)，霍普公司為大學(xué)畢業(yè)生建定了一個(gè)穩(wěn)定的工作市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，這樣，霍普公司建立了幾個(gè)非盈利組織服務(wù)的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/客戶。

    增長(zhǎng)的局限

    當(dāng)然，增長(zhǎng)也意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。1999年初，華爾街因戴爾公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)未滿足其期望，帶動(dòng)其他高科技股票下跌25%就是一個(gè)例子。相比上一年度，戴爾公司“僅僅”增長(zhǎng)了38%，而不是投資人期望的56%.這看似是一個(gè)極端的反應(yīng)，但當(dāng)股票達(dá)到讓人震驚的每股溢價(jià)100倍時(shí)，就必須實(shí)現(xiàn)，否則就將面臨嚴(yán)重的后果。

    同樣，幾周后康柏電腦也碰到類似的下跌、類似的原因。盡管每年都有增長(zhǎng)，但沒(méi)能滿足投資人對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)的期望值，直接導(dǎo)致CEO埃克。菲弗爾的去職。

    作為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道（或遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)），不能設(shè)定過(guò)高的增長(zhǎng)目標(biāo)，而僅僅希望達(dá)到最好的增長(zhǎng)。除非擁有一批有能力的員工、高效的系統(tǒng)和訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)層，否則不能獲得快速增長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須做好準(zhǔn)備，如同列特曼一樣：他們不會(huì)將增長(zhǎng)建立在超越員工能力的范圍之外，而去傳遞客戶需要的質(zhì)量。

    通過(guò)并購(gòu)換取增長(zhǎng)也是可行的一種方式。但這一戰(zhàn)略也有其局限。例如，福特并購(gòu)沃爾沃，為企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的營(yíng)收增加了數(shù)十億美元，但就并購(gòu)本身對(duì)福特的F-150卡車或金牛轎車而言，幫助并不大。福特公司還是只能依靠自身原有的組織謀得增長(zhǎng)。為此，福特公司CEO雅克。納塞爾強(qiáng)力推進(jìn)行為變革，一度滲透整個(gè)組織，但仍然沒(méi)能換來(lái)實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)。

    單一的增長(zhǎng)也會(huì)給員工的生活質(zhì)量、家庭和社會(huì)帶來(lái)很大的困惑。要維持良好的機(jī)制進(jìn)入21世紀(jì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡很多競(jìng)爭(zhēng)利益，并拓展組織在社會(huì)中的角色。例如，福特的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行計(jì)劃中，有一項(xiàng)是3天內(nèi)要有一次由1500名管理人員指導(dǎo)5.5萬(wàn)員工進(jìn)行的工作討論，及做半天時(shí)間的社區(qū)服務(wù)的計(jì)劃。納塞爾非常支持這一投資，因?yàn)樗�明白一個(gè)敬業(yè)的員工隊(duì)伍給企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/帶來(lái)的利益，而且他看到了增長(zhǎng)（財(cái)務(wù)、專業(yè)與社會(huì)）對(duì)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的未來(lái)是關(guān)鍵的。

    領(lǐng)導(dǎo)者的角色

    為了給組織的資產(chǎn)增加價(jià)值，必須提出一個(gè)愿景，在這個(gè)愿景的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的制度和戰(zhàn)略保障目標(biāo)達(dá)成。這要求組織實(shí)施一個(gè)全面的變革，特別是改變過(guò)去影響增長(zhǎng)的一些行為與設(shè)想。

    因此，為實(shí)施這一增長(zhǎng)成功，領(lǐng)導(dǎo)者必然是一個(gè)創(chuàng)意型的思想家，知道怎樣站在外部審視組織，挑戰(zhàn)組織目前的地位，有預(yù)見(jiàn)性地做出變革，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，將對(duì)未來(lái)的愿景轉(zhuǎn)化成具有指導(dǎo)性的觀點(diǎn)與步驟，這包括四個(gè)要素：■  思想——產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/、服務(wù)、市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html、分銷渠道或客戶細(xì)分無(wú)疑是最為重要的■  價(jià)值觀——行為與觀念支持商業(yè)思想■  活力——鼓勵(lì)他人、與他人溝通，以獲得積極的結(jié)果■  膽識(shí)——積極授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者只需做出是或否的重大決策所有的這四個(gè)要素對(duì)于推動(dòng)未來(lái)的增長(zhǎng)都是極其關(guān)鍵的，能夠明確地闡明、執(zhí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單地說(shuō)，可以較好地理解使命，讓領(lǐng)導(dǎo)者明白什么時(shí)候應(yīng)該對(duì)下屬及未從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度給組織增加價(jià)值的行為說(shuō)不。

    以霍普公司為例，因?yàn)閳?jiān)持一個(gè)明確的增長(zhǎng)理念和愿景，針對(duì)貧困與種族主義提供智力、行為解決方案，尊重所有人的人格尊嚴(yán)，一直與市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html需求保持緊密的聯(lián)系，持續(xù)尋找增加價(jià)值的新機(jī)會(huì)，他們可以對(duì)一些事情說(shuō)不。

    例如，賭博場(chǎng)進(jìn)入底特律，完全可能招聘不少普通雇員，而霍普公司正可以從機(jī)械http://www.stonebuy.com/machine/工人中培養(yǎng)一些紙牌經(jīng)銷人員，滿足賭博場(chǎng)的需求。但霍普拒絕了，因?yàn)檫@會(huì)使其從組織的首要任務(wù)中分流資源。1997年坎寧安去世時(shí)，霍普公司知道增長(zhǎng)的秘訣，從而在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)之后仍然能保持高速增長(zhǎng)。今天，霍普公司的140個(gè)管理人員正在學(xué)習(xí)嚴(yán)格的目標(biāo)導(dǎo)向預(yù)算流程，正是這一流程幫助霍普公司獲得了持續(xù)增長(zhǎng)。

    泰樂(lè)祺、GE、康柏、福克斯�；羝蘸蛿�(shù)以千計(jì)的高速增長(zhǎng)的組織，都證明了另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)組織正在增長(zhǎng)時(shí)，雇員也在發(fā)展。對(duì)這些組織來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)只是實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)的工具，是永不會(huì)停止的。他們的領(lǐng)導(dǎo)者知道，增長(zhǎng)必需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但增長(zhǎng)比起不增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)更小。這是組織生存系統(tǒng)的一部分密碼，所有的組織都必須具備。像所有的生存系統(tǒng)一樣，沒(méi)有增長(zhǎng)的組織，必然會(huì)走向衰亡。