作者費(fèi)洛迪畢業(yè)于斯坦福大學(xué)商學(xué)院，在全球頂級(jí)的高級(jí)人才尋訪和咨詢公司億康先達(dá)國(guó)際(Egon Zehnder International)公司擁有21年的高管尋訪經(jīng)驗(yàn)，面試過2萬多名經(jīng)理人，其中絕大部分是知名企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的高管。費(fèi)洛迪認(rèn)為，造就一個(gè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/成功的關(guān)鍵是卓越的人才決策。人才決策與金錢投資決策的共同點(diǎn)是，只有當(dāng)你學(xué)會(huì)了如何高效運(yùn)用這一工具，它才能發(fā)揮出真正的潛力。

　　人才決策的兩大誤區(qū)

　　關(guān)于人才決策，費(fèi)洛迪認(rèn)為有兩大誤區(qū)，首先是直覺誤區(qū)。如果說判斷某人是否適合某職位是一種藝術(shù)，是內(nèi)心的直覺。許多不具備這種直覺的人，卻自認(rèn)擅長(zhǎng)用直覺來選用人才。心理學(xué)調(diào)查顯示，美國(guó)65%的司機(jī)認(rèn)為自己的駕駛技術(shù)高于平均水平。另一項(xiàng)對(duì)兩家高科技公司的數(shù)百名工程師的調(diào)查顯示，兩家企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/分別有32%和42%的工程師相信自己的工作表現(xiàn)是排在前5%的!僅從數(shù)字上，我們就可以判斷這種比例的不合理性，這就是所謂“樂觀偏差”。

　　人才決策不能依靠直覺而要靠專業(yè)知識(shí)。即使那些更會(huì)識(shí)人的人，也并非單純依靠直覺判斷，而是因?yàn)樗麄兪怯?xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員。在為客戶提供人才評(píng)估服務(wù)時(shí)，費(fèi)洛迪發(fā)現(xiàn)，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/評(píng)估自己?jiǎn)T工發(fā)展?jié)摿Φ臏?zhǔn)確度僅為30%，而專業(yè)公司得出的準(zhǔn)確度高達(dá)90%。也就是說，盡管企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/每天都和自己的員工打交道，但專業(yè)公司的準(zhǔn)確度居然是自己評(píng)估的3倍!還有證據(jù)表明，最佳面試考官對(duì)于人才的預(yù)測(cè)效度比最差面試考官的準(zhǔn)確率要高10倍。

　　第二大誤區(qū)是，人才決策的投資收益不能量化。費(fèi)洛迪列舉了哈佛商學(xué)院的調(diào)查來證明，人才決策的收益是可量化的。哈佛商學(xué)院諾厄姆·魏瑟曼教授(Noam Wassernam)在一項(xiàng)研究報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，“領(lǐng)導(dǎo)人效力”占到企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/績(jī)效的40%，其他影響企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/績(jī)效的因素是年景和相關(guān)行業(yè)。但企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/無法左右年景的好壞，也無法更換所處的行業(yè)，因此“領(lǐng)導(dǎo)人效力”是最大的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/價(jià)值源泉。即便是一家中等規(guī)模的美國(guó)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/也能通過改裝高管人才決策而增加10億美元的價(jià)值。

　　人才決策如此重要，掌控“才經(jīng)”能決定個(gè)人成功，最終也決定組織的成功。但很少有人在此領(lǐng)域中受過專門訓(xùn)練。商學(xué)院會(huì)教授大量的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)課，教會(huì)學(xué)生如何制定財(cái)務(wù)決策，但人才決策方面的訓(xùn)練卻很少。我們明明不擅長(zhǎng)人才決策，卻不加以訓(xùn)練，甚至都沒有意識(shí)到自己的缺陷，這是最糟糕的。

　　人才決策的現(xiàn)實(shí)成功率并不令人樂觀。費(fèi)洛迪發(fā)現(xiàn)，約有三分之一的CEO是因?yàn)楸怀椿虮黄绒o職而下臺(tái)!在作者對(duì)全球領(lǐng)先企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的高管進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，三分之一的CEO評(píng)估結(jié)果處于平均線以下。換言之，即使在偉大的公司里，也有一些不合適的人在不合適的職位上。

　　吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中談到，實(shí)現(xiàn)非凡的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/績(jī)效有兩個(gè)基本前提，杰出的領(lǐng)導(dǎo)力和建立優(yōu)秀高管團(tuán)隊(duì)的能力。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)袖人物希望建立一家偉大的公司時(shí)，最重要的就是人才決策。“先安排合適的人上車，讓不合適的人下車，安排合適的人坐在合適的位置上，再考慮讓誰(shuí)來開車。再?zèng)]什么比這更重要的了。”越來越多的研究表明，正確的人才決策是決定組織績(jī)效的關(guān)鍵因素，甚至是促成卓越績(jī)效的最重要的因素。

　　人才決策的三大步驟

　　人才決策之所以難，是因?yàn)榇嬖谥鴰状笙葳澹�其中最困難的是人才評(píng)估。由于錯(cuò)誤的疊加效應(yīng)，即使每輪評(píng)估準(zhǔn)確率高達(dá)90%，最終的正確率也不過50%。

　　而崗位的獨(dú)特性和工作的變化性也都導(dǎo)致了人才決策的難度。作者列舉了意大利電信CEO佛朗哥·貝爾納貝(Franco Bernabe)的例子。貝爾納貝曾成功領(lǐng)導(dǎo)全球最大的能源公司之一ENI的轉(zhuǎn)型，他剛被任命為意大利電信新CEO，該公司的股票就因此上升了5%。但兩個(gè)月后，意大利電信成為奧利維蒂公司(Olivetti Corporation)惡意收購(gòu)的目標(biāo)。這時(shí)，貝爾納貝所具備的領(lǐng)導(dǎo)文化變革的才能和經(jīng)驗(yàn)卻不能告訴他如何在短期內(nèi)改善公司的財(cái)務(wù)狀況，他也不善于構(gòu)建復(fù)雜投資和商業(yè)壁壘擊退收購(gòu)。最終，奧利維蒂公司成功完成這起收購(gòu)，而貝爾納貝也從一度星光燦爛的職位上黯然身退。

　　其它因素，如杰出人才的稀缺性，招聘中的心理偏見和利益沖突，都會(huì)導(dǎo)致人才決策的困難。但了解這些只是避免人才決策陷阱的第一步。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的最終目標(biāo)是要成功地尋才、選才與用才。

　　費(fèi)洛迪提出成功選才的三大步驟：

　　一是選人渠道。熟人推薦是一條行之有效的渠道。在美國(guó)財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的8000名董事中，80%只在一家公司擔(dān)任董事。但他們每個(gè)人都可以通過為數(shù)不多的共同熟人與其他所有人產(chǎn)生聯(lián)系。費(fèi)洛迪自信地表示：“我只需要2個(gè)電話就可以找到所需要的人。第一個(gè)電話是問我認(rèn)識(shí)的人，我應(yīng)該給誰(shuí)打電話，第二個(gè)電話就是打給他們推薦的人。”

　　第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，選擇專業(yè)評(píng)估人士比選擇評(píng)估方法更重要。評(píng)估人才有很多技巧與專業(yè)工具，但費(fèi)洛迪認(rèn)為，具有合適的能力和動(dòng)機(jī)的高水平評(píng)估者，組成正確的選才團(tuán)隊(duì)，以及決策過程中嚴(yán)守紀(jì)律與規(guī)則，這些比具體的評(píng)估技巧更為重要。

　　第三步就是尋找到合適的候選人后能最終留住他們。費(fèi)洛迪建議說，首先要站在候選人的立場(chǎng)上，開誠(chéng)布公地分享公司的情況。許多公司向候選人推銷的只是一份理想的工作而不是一份現(xiàn)實(shí)的工作，最終導(dǎo)致聲譽(yù)盡失。其次要和他們分享你對(duì)公司、項(xiàng)目以及所提供的工作的熱情，如果自己內(nèi)心有堅(jiān)定的信念，自然就能令別人信服。最后才是為他們提供一份有吸引力的薪酬。